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華為的美國市場危機與超越美國

放大字體  縮小字體 發布日期:2014-10-10     來源:[標簽:出處]     作者:[標簽:作者]     瀏覽次數:193
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        本文來源《創業家》 華為顧問吳春波口述(中國人民大學公共管理學院教授)

  五年前(2008年),正是華為成立二十周年,華為銷售額超千億元,華為總裁任正非曾經預言的“三分天下必有其一”的夢想基本實現。

  但是在華為,沒有鮮花,沒有儀式,沒有慶典。華為一直在開會,任正非一直在演講,從2008年5月講到2009年4月。通過五次講話,任正非系統地思考了華為二十年的成敗得失,并在此基礎上,完成了對華為未來成長戰略與模式的全面定位。華為以這種方式度過了自己的二十年成年禮。

  從2008年5月到2009年4月,任正非共進行了五次講話,分別是:《讓生命的火花,點燃無愧無悔的青春》,主基調是以客戶為中心,成功基于奮斗;《從汶川特大地震一片瓦礫中,一座百年前建的教堂不倒所想到的》,主基調是百年老店,從一磚一瓦開始;《誰來呼喚炮火,如何及時提供炮火支援》,主基調是:呼喚炮火,組織聯動;《市場經濟是最好的競爭方式,經濟全球化是不可阻擋的潮流》,主基調是優勝劣汰,天道酬勤;《深淘灘,低作堰》,主基調是靜水潛流,無為而治。

  在總結過去20年的發展時,任正非說,過去,華為實行高度的中央集權,防止了因權力分散而失控,避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司,但20年后,華為有條件討論分權制衡、協調發展,以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫,實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。因此,過去五年可以說是華為變革管理的五年。

  華為的發展可以分為三個階段:1997年前,華為為了活下去,在市場中左突右闖,亂中取勝,野蠻生長;2007年前,以從IBM引入IPD(集成產品開發)、ISC(集成的供應鏈管理)等為代表,華為逐步引入世界級管理體系,進行組織的頂層設計與制度構建;而2007年起,華為開始雄赳赳氣昂昂跨過太平洋,全面實現全球化運營。此時,華為必須變革以釋放組織活力,適應全球化運營。

  讓一線呼喚炮火釋放組織活力

  軍人出身的任正非一直在學習現代軍事思想。作為組織,軍隊和企業性質接近:目的性強,面臨慘烈的競爭,效率導向,追求快速行動、執行力、權威、激勵性。2006年底,企業家馮侖的文章《未來的組織》給了任正非極大啟發。這些內容也被任正非引述到2009年在銷服體系奮斗表彰大會上的講話《誰來呼喚炮火,如何及時提供炮火支援》中。

  今年,華為內部在要求傳唱四首歌,這四首歌都和軍隊有關,分別是1895年的陸軍軍歌《中華男兒》及抗日軍政大學、黃埔軍校、西點軍校的校歌。

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