生長在溫州的鄭元豹，從小接受經濟發展與創業創新的熏陶，培養出他敏銳的眼光與實干的魄力。１９８８年，在杭州辦廠的鄭元豹回到家鄉接管了一個只有１２名員工、３萬元資產、生產單一的ＣＪ１０交流接觸器的低壓電器廠。在此基礎上，１９９２年，鄭元豹創辦了樂清人民低壓電器廠，并與葉玉森一起買下企業５１％的股份，開始致力于低壓電器的研究、開發與生產。到了１９９５年，他又創建了浙江人民低壓電器廠，并于次年７月兼并了５０多家企業，組建了浙江人民電器集團和浙江人民電器集團有限公司。９９年，更兼并或控股３４家上海國有或集體企業。通過此次兼并，人民電器完成了粗放型規模擴張，當年產值上升到１０億元。在短短的３年內，鄭元豹就實現了最低成本下的企業戰略擴張。２００１年６月，鄭元豹更是斥資１．３億元以一次性買斷的方式兼并全國同行業排名第二位的江西變電設備總廠。集團經過１０多年的艱苦奮斗，從一個年產值只有１０萬元的小廠發展到了如今擁有十大控股公司、８５家成員企業、８５０多家銷售公司，年產值超１２億元的大型企業集團。

優勢互補

人民電器“揚帆起航”

１９９９年，人民電器集團鄭元豹大手筆兼并、控股３４家上海國有或集體企業。被收購的３４家企業多處于虧損狀態，并不能通過正常經營獲取利潤。但作為人民電器集團董事長的鄭元豹一語道出此中玄機：“主要是看中上海企業的區域、技術和人才等優勢，而人民集團經過多年發展已建立起自己成熟的營銷網絡與品牌，可與上海企業形成優勢互補。”鄭元豹還形象地說，溫州是″船″，上海是″風″。借上海的″風″，是為了讓溫州的″船″航行更快、更遠。

事實證明，人民電器的兼并之路是正確的，是一種高遠眼光與務實經營相結合的成就。鄭元豹認為，企業制勝的關鍵就在于企業組織結構的不斷創新。經濟全球化勢在必行，兼并或控股其實是優勢互補的手段，強強聯合、強弱聯合是企業獲取市場競爭主動權的重要途徑之一。因而，在不斷發揮自己優勢的前提下，走通過聯合兼并來擴大企業規模是一種提升競爭實力的方式。目前，我們要精心做好已兼并的企業，發揮我們現有的，在品牌、技術、資金、產業等方面的優勢，不斷發揮各方面優勢相結合所能產生的最大的功效。當然，仍有走通過聯合兼并來擴大企業規模這條路的可能。

他在總結“人民集團”成功經驗時說到了四個方面：一是依靠質量和品牌戰略；二是追求多元化的發展；三是重視科技和人才，不斷開發新產品，順應市場潮流源源不斷地推出新產品；四是健全營銷網絡，提高服務質量，提升產品的市場占有率。

致富思源 富而思進

發展起來的人民電器，先富裕起來的鄭元豹沒有就此滿足。作為負有責任感與使命感的鄭元豹與他所領導的人民電器始終沒有忘記“致富思源，富而思進，發展企業，回饋社會”的光彩精神和使命。他們主動批量地接納安置國有企業下崗職工，為國分憂。截止２００３年底，已有３０００多名下崗職工在人民電器集團實現了再就業；２００３年１月９日，集團向樂清市民營企業扶貧濟困總會捐款１千萬元；面對社會突發事件或天災人禍，人民電器集團以責任為重，以體現社會價值為重，僅近幾年來，已先后為抗洪賑災、希望工程、社會公益事業累計捐款捐物４０００多萬元，贏得了社會各界的廣泛好評，也塑造了良好的企業形象。

鄭元豹認為：“人民集團”的創造是新時代中國民營企業家致富思源、富而思進的創造。人民電器集團始終堅持把企業家個人的富裕和全體人民的共同富裕、企業自身的發展和國家的進步緊密結合在一起。而我作為一名民營企業家更應以一種健康的、共贏的心態，平和泰然地處世。為此，企業挑起一定的社會責任會對企業的發展產生積極的影響，從而又會為企業贏得更多的財富。“人民電器，為人民服務”是人民電器集團的企業宗旨。“我為人人，人人為我”是社會主義國家每一位公民與每一家企業的共同體現。認我們一起呼吁，企業在健康中成長，在成長中壯大，在壯大中回報社會的價值觀。