2013年4月24日，全球領先的電力和自動化技術集團ABB與可再生能源及高效電源轉換和電力管理解決方案的領導企業(yè)Power-One攜手，ABB以約10.28億美元股權價值，收購Power-One。這一收購將使ABB集團成為全球太陽能逆變器行業(yè)的領導者。“跨產品、跨市場、跨區(qū)域地實施有計劃的收購”戰(zhàn)略是ABB集團2011～2015年中期發(fā)展計劃5大戰(zhàn)略之一。自2011年以來，ABB在全球已實施10多項重大收購，全方位提升了業(yè)務實力。

低壓電器行業(yè)是一個充分國際競爭、市場化程度較高的行業(yè)，形成了跨國公司與各國國內本土優(yōu)勢企業(yè)共存的競爭格局。其中企業(yè)并購是企業(yè)資產重組的重要方式，在全球經濟一體化的背景下，越來越多的企業(yè)通過并購行為擴大企業(yè)規(guī)模、重置資產，以增強企業(yè)自身實力，在激烈的競爭中立于不敗之地。從企業(yè)并購動機來說，主要可以分為以下幾種:擴大市場占有率、追求規(guī)模經濟、目標企業(yè)價值被低估、政府引導型動機和戰(zhàn)略發(fā)展型動機。

可以看看近期國內外低壓電器企業(yè)通過并購得到的收益：2012年5月對美國通貝公司的收購，使ABB在北美的低壓產品業(yè)務翻倍;2011年6月，施耐德收購中壓變頻器市場上的領導企業(yè)利德華福，在占有全球中壓變頻器市場約40%份額的中國市場上建立強勢地位;2012年7月，正泰電器以3.15億人民幣收購了新華控制70%股權，從而將業(yè)務拓展至自動控制領域。可以看出，每一次收購都是對企業(yè)市場規(guī)模的擴張。

北京億維德電氣有限公司總經理陳明洋介紹：“過去我國低壓電器的市場結構呈現(xiàn)典型的金字塔狀，具有較低技術門檻的中低端產品市場需求巨大，吸引了眾多的市場參與者，但是市場競爭激烈，行業(yè)整體集中度不高。國外競爭者介入中國市場后，紛紛采用與國內生產企業(yè)合作的方式，尋求優(yōu)勢互補，不斷多產線多渠道滲透國內外市場，加劇了市場競爭。現(xiàn)在的低壓電器市場結構開始呈啞鈴狀，即規(guī)模很大生產高端產品的企業(yè)以及規(guī)模小生產低端產品的企業(yè)很多，但生產中端產品規(guī)模適中的企業(yè)較少。”這也是我國低壓電器企業(yè)在過去十年的并購浪潮中掙扎前行獲得的巨大回報。

回溯第一輪并購浪潮，施耐德、人民電器等中外大型低壓配電企業(yè)無不是通過一系列的并購動作完成了行業(yè)的戰(zhàn)略部署。2005年，法國羅格朗集團以14.57億元的高價收購TCL國際電工，得到其覆蓋全國市場的渠道資源以及在國內開關插座領域高達12%的市場份額;人民電器在16年內并購100多家企業(yè)，用最短的時間完成了企業(yè)擴張。生產商如此，渠道商也是如此。2008年10月，海格曼收購施耐德在上海最重要的渠道商雄喆電氣，使海格曼在上海低壓配電分銷市場占據(jù)首席地位;2009年2 月，藍格賽收購了中國最大的西門子產品專業(yè)經銷商蘇州西電，大大加強了藍格賽與西門子在中國市場的合作。

而隨著中資企業(yè)對并購業(yè)務的熟悉，過去外資經常運用的“合資—虧損—增資—控制”這一控制中企的模式已經難以為繼，現(xiàn)在的并購模式更公平科學，力求并購方與被并購方的雙贏效應，我國低壓配電行業(yè)正進入新一輪的行業(yè)整合。

此前2013年兩會期間，全國政協(xié)委員、浙江省工商聯(lián)主席、正泰集團董事長南存輝表示，在目前發(fā)達國家深陷歐債危機等諸多困難的背景下，中國企業(yè)也迎來了海外收購的良機，并提出海外并購審批繁瑣應簡化的議案。由此可以預見，中國低壓配電行業(yè)新一輪的并購潮正在拉開序幕。

2013年4月24日，全球領先的電力和自動化技術集團ABB與可再生能源及高效電源轉換和電力管理解決方案的領導企業(yè)Power-One攜手，ABB以約10.28億美元股權價值，收購Power-One。這一收購將使ABB集團成為全球太陽能逆變器行業(yè)的領導者。“跨產品、跨市場、跨區(qū)域地實施有計劃的收購”戰(zhàn)略是ABB集團2011～2015年中期發(fā)展計劃5大戰(zhàn)略之一。自2011年以來，ABB在全球已實施10多項重大收購，全方位提升了業(yè)務實力。

低壓電器行業(yè)是一個充分國際競爭、市場化程度較高的行業(yè)，形成了跨國公司與各國國內本土優(yōu)勢企業(yè)共存的競爭格局。其中企業(yè)并購是企業(yè)資產重組的重要方式，在全球經濟一體化的背景下，越來越多的企業(yè)通過并購行為擴大企業(yè)規(guī)模、重置資產，以增強企業(yè)自身實力，在激烈的競爭中立于不敗之地。從企業(yè)并購動機來說，主要可以分為以下幾種:擴大市場占有率、追求規(guī)模經濟、目標企業(yè)價值被低估、政府引導型動機和戰(zhàn)略發(fā)展型動機。

可以看看近期國內外低壓電器企業(yè)通過并購得到的收益：2012年5月對美國通貝公司的收購，使ABB在北美的低壓產品業(yè)務翻倍;2011年6月，施耐德收購中壓變頻器市場上的領導企業(yè)利德華福，在占有全球中壓變頻器市場約40%份額的中國市場上建立強勢地位;2012年7月，正泰電器以3.15億人民幣收購了新華控制70%股權，從而將業(yè)務拓展至自動控制領域。可以看出，每一次收購都是對企業(yè)市場規(guī)模的擴張。

北京億維德電氣有限公司總經理陳明洋介紹：“過去我國低壓電器的市場結構呈現(xiàn)典型的金字塔狀，具有較低技術門檻的中低端產品市場需求巨大，吸引了眾多的市場參與者，但是市場競爭激烈，行業(yè)整體集中度不高。國外競爭者介入中國市場后，紛紛采用與國內生產企業(yè)合作的方式，尋求優(yōu)勢互補，不斷多產線多渠道滲透國內外市場，加劇了市場競爭。現(xiàn)在的低壓電器市場結構開始呈啞鈴狀，即規(guī)模很大生產高端產品的企業(yè)以及規(guī)模小生產低端產品的企業(yè)很多，但生產中端產品規(guī)模適中的企業(yè)較少。”這也是我國低壓電器企業(yè)在過去十年的并購浪潮中掙扎前行獲得的巨大回報。

回溯第一輪并購浪潮，施耐德、人民電器等中外大型低壓配電企業(yè)無不是通過一系列的并購動作完成了行業(yè)的戰(zhàn)略部署。2005年，法國羅格朗集團以14.57億元的高價收購TCL國際電工，得到其覆蓋全國市場的渠道資源以及在國內開關插座領域高達12%的市場份額;人民電器在16年內并購100多家企業(yè)，用最短的時間完成了企業(yè)擴張。生產商如此，渠道商也是如此。2008年10月，